La siguiente publicación invitada realmente me conmovió. Me encanta el diálogo inicial; no sé cuántas veces he escuchado exactamente la misma conversación. De hecho, cuando lo ves en Dilbert, sabes que es verdad.
De de ayer (8/01/11) Cómic de Dilbert:
Criajo: «He decidido convertirme en una persona más enfocada en el panorama general. Las mentes menores pueden gestionar e implementar mientras yo las critico por «no entenderlo».
Dilberto: «Entonces… ¿quieres que te paguen por ser un idiota?»
Criajo: «Dijo el implementador».
Steve Trautman realmente lo logra y ofrece una prueba de «mirarse en el espejo» para ejecutivos con esta publicación invitada:
Una vez un ejecutivo me dijo que había despedido a un empleado porque éste no «entendía el panorama general». Se produjo un diálogo entre nosotros que fue más o menos así:
Yo: “Lamento saber que tuviste que dejar ir a Mike. ¿Qué pasó?»
Ejecutivo: «Simplemente no entendió el panorama general».
Yo: “Eso suena mal. ¿Qué quieres decir?»
Ejecutivo: “Simplemente no lo entendió”.
Yo: «¿Conseguir qué?»
Ejecutivo: “El panorama general”.
Etcétera…
Entiendes la idea. Como suele ser el caso, lo que resulta obvio para los altos directivos es no obvio para sus equipos. La estrategia y el panorama general son dos conceptos que a menudo caen en esta categoría. Los principales líderes asienten con complicidad mientras discuten estos conceptos, mientras que otros miembros del equipo se quedan con las ganas.
Y las consecuencias son extremadamente costosas. Cuando la estrategia y el panorama general no están claros, las personas pueden terminar trabajando muy duro en algo equivocado, tomar malas decisiones e incluso renunciar por frustración. A medida que la economía se recupere, los ejecutivos y sus equipos de gestión de talentos tendrán que lidiar con la incorporación de nuevos empleados, así como con problemas de retención en sus equipos existentes. La rotación se vuelve aún más riesgosa si la estrategia y el panorama general no están claros. Una parte importante de los esfuerzos de gestión del talento de todo líder debe incluir proporcionar de manera efectiva esta base de información.
Las preguntas son:
• ¿Quién tiene la culpa cuando la estrategia y el panorama general no se entienden clara y universalmente? y
• ¿Qué se puede hacer al respecto?
Cuando eres un líder senior, tienes la obligación de estar seguro de que tu equipo de gestión de talentos tiene clara tu estrategia y el panorama general. Si no lo “entienden”, el primer lugar donde buscar el problema es en el espejo.
Afortunadamente, la solución a este problema es bastante sencilla y la describimos en detalle en nuestro nuevo libro. La guía ejecutiva para la gestión del talento de alto impactopublicado por McGraw-Hill.
Si desea saber con certeza si su estrategia se comprende y se puede ejecutar, intente probar la capacidad de su equipo para discutir el panorama general. Puede comenzar estableciendo un estándar de lo que quiere decir con “tener una visión general”. Por ejemplo, se podría decir que si cada empleado de su organización pudiera responder de 5 a 10 preguntas sobre la estrategia y hablar como su propio gerente y sus compañeros de equipo inmediatos, entonces «entienden el panorama general». Por el contrario, si no pueden responder las preguntas de forma coherente, es una medida de falta de contacto con el contexto en el que se gestiona la empresa. Esto funciona en todos los niveles, desde el equipo de primera línea hasta la alta dirección. Si suena como su jefe y sus compañeros, es oro; si no, es probable que no estés sincronizado.
Entonces, ¿cuáles son las preguntas que el equipo debería poder responder y cómo debería hacer el ejecutivo para garantizar que esta información sea ampliamente comprendida? Aquí hay cinco ejemplos de preguntas incluidas en nuestro nuevo libro:
1. ¿Quiénes son los clientes o segmentos de clientes a los que servimos, enumerados en orden de prioridad?
2. ¿Cuáles son los servicios que brindamos ahora y cuáles, si corresponde, deben cambiar a medida que implementamos la estrategia actual?
3. ¿Cuál es nuestra propuesta de valor y cómo nos diferencia en el mercado?
4. ¿Qué tendencias/cuestiones medioambientales (como las de mercado, económicas, sociales, políticas o medioambientales) son importantes para nuestra estrategia?
5. ¿Cuáles son las tres cosas que su división está haciendo (y/o haciendo de manera diferente) para apoyar la estrategia?
Cada una de estas preguntas generales llega a la intención detrás de la estrategia. Hay respuestas correctas e incorrectas a estas preguntas. Por supuesto, las respuestas cambian cuando cambia la estrategia.
Y una comprensión superficial no es suficiente. Las buenas personas pueden estar trabajando muy duro en algo equivocado si su comprensión de estas preguntas está equivocada. Todos los involucrados en la gestión del talento deben tener un conocimiento profundo del panorama general para poder ofrecer programas con la combinación adecuada de personal, habilidades, herramientas y procesos para ejecutar la estrategia.
Independientemente de su puesto de trabajo actual, tiene la obligación de asegurarse de poder responder cada una de estas preguntas (y otras según sea necesario) para su negocio. Si es un líder senior, tiene la obligación adicional de garantizar que todos en su estructura jerárquica puedan responder estas preguntas de manera consistente con sus expectativas. Así que adelante, camina y haz las preguntas. Vea lo que aprende y luego actúe.
, ha asesorado a ejecutivos sobre formas prácticas de contratar, capacitar, motivar y medir a los empleados para garantizar un desempeño de alto impacto y resultados rentables durante más de dos décadas. El enfoque probado de Trautman combina humor, astucia callejera y sabiduría en la sala de juntas para brindar a los ejecutivos de hoy lo que necesitan para convertirse en líderes prácticos. 
